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国内中小压缩机企业如何度过难关

2015-12-11 13:38:41 点击数:

  随着市场由增量市场转为存量市场,压缩机行业便进入了生存日益艰难的境地。以往不被人们所重视的节能成为新的市场热点,由此行内各企业开辟出了数条大的发展道路:二级能效、一级能效、双级压缩、永磁变频、节能改造以及部分非常规压缩机。面对市场需求的变化,紧跟主机生产厂家的转型,众多中小型组装品牌也随之转型,考虑进入存量市场进行节能产品替换。

  但是,这些并不能减少大家的焦虑感,因为存量市场客户质量有差异,节能产品的价格也一年不如一年。暂时吃饱了,长久怎么办?

  面对转型中的压缩机市场,众多老板应该按兵不动,蠢蠢欲动,还是伺机而动?这将考验老板们的生存智慧和经营理念。

  事实上,再怎么顺风顺水的企业,也许之前经历了千难万险,如今看起来虽已是光鲜亮丽、风光招摇了,但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性发生。

  相反,跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回,关键是,如何以一种理性的心态来应对。

  当前,就大多数中小型压缩机企业而言,其战略管理非常薄弱,有的企业根本没有明确的战略目标,甚至部分企业的高层认为不需要战略规划,信奉 “ 船小好调头 ” 。实际上,当外部环境相对有利时,如果经营手段灵活,运作成本低,有可能获得高速发展。可一旦外部环境发生不利变化,自身缺少经营战略的明确指引,找不准正确的发展方向,往往头痛医头,脚痛医脚,难从根本上解决问题,进而出现经营困难甚至倒闭破产的现象。

  企业的竞争力到底来自哪里?

  在中国经济的成长期,一家企业即便靠跟风、追随、模仿起家,没有系统地建构自身的核心优势,也很容易解决温饱问题,甚至做大。正如 2000 年前后成立的压缩机企业,不管是组装、生产还是代工,不管价格高低、质量好坏,他们都活了下来并有一定的市场份额,但随着市场成熟,品牌集中度不断增强,躺赢的情况一去不复返,即便很努力也不见得会有效果。

  诚然,企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的制约和调整,但更多的是在立足自身的前提下,能否有效把握行情的趋势运转能力,同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位,这才是企业命门的关键所在。

  一段时间以来,许多老板都是面色暗淡,愁眉紧锁,这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪上的 “ 胸闷 ” 和 “ 心悸 ” ,但我认为,这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由,因为市场不相信眼泪。

  就目前来看,中小压缩机企业的发展历程,其战略应有其相应的发展导入模式:

  企业结构薄弱处

  显然,取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。目前对于一些正在成长中的企业来说,风浪凶险,前景莫测。因此根据压缩机产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局,制定本企业的长远发展规划和措施,就显得极为紧迫。最关键的在于企业应设法成为压缩机产业链条中不可缺少的一环,获得相对稳定的发展。比如,整机组装曾经确实能赚到钱,但以量获利的时代已经过去,或许未来会沦为上下游压榨的对象,所以构筑自己的核心竞争力尤为重要。

  当然,这一战略又可以有几种选择:一是根据压缩机产业发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况,选择处于上升、扩展阶段的细分领域,确定企业的生产经营方向;二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向。比如安徽蚌埠就形成了工艺气体压缩机集群、温岭形成了小型压缩机集群,当然,要从产业集群中脱颖而出并不容易;三是进入新兴行业,在前沿领域寻求有利资源及发展机遇,比如离心机小型化、空分压缩机大型化,以及特殊工艺气体压缩机。

  企业资源拓展处

  中小压缩机企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。这些资源优势有时相对单一,区域特征明显,但有其进入的可控性和便利性。如一些地区有丰富的矿产资源、基建需要,某些压缩机企业就依靠在此领域的人脉和移动活塞、螺杆机为生。

  生存夹缝的求索地

  生产经营中,除少数技术集约型中小压缩机企业外,大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低,一般难以在同类品种上与大企业直接展开竞争。

  在 “ 夹缝 ” 中求发展的战略,就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带,找到竞争较弱,同时又具有广阔前景的某些 “ 间隙 ” ,开拓企业的发展空间。比如德曼专注变频机,努力很多年,终于迎来了属于自己的时代。

  依附经营结合点

  所谓 “ 依附 ” ,就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上,成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分,进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道,产品的开发方向较为单一、明确,可以发挥自己的专长,在一定程度上并能避开市场激烈竞争的压力;另外还能通过协作的关系进行联合开发,依靠大企业的技术开发能力和实力,突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

  压缩机行业的依附经营,更多体现在整机配套上,有些中小型压缩机配件企业,其业务量的百分之八九十依靠于某一两家客户。当然,客户源单一有利之处是专业化程度高,不利之处是,一旦整机厂家更换配套商,对企业的发展将是致命的打击。

  如果企业现在仍然像过去一样盲目推崇在战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性,或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化,慢慢的,逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志。结果很显然,在市场的大幕上,只会演绎一场又一场的悲剧,而这方面的教训也是极其深刻的。

  在许多人的意识中,压缩机的冬天来了,大家已完全领略到冬的寒冷。

  的确,压缩机企业正在经受前所未有的巨大考验,他们普遍处在低端、低价、低利润的境况。很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇,加上营销手段单一和无创意性,走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的方面的同质化死胡同。

  许多挣扎在生死线边缘的企业,对品牌缺乏认识,认为品牌通常是苍白无力的,贴牌生产是大多中国中小压缩机企业加工厂每天都在做的,如今价格制胜已经成了每一个企业的方针,而这正是大多中小企业处于生死边缘的原因。

  虽然也有一些中小企业的企业主开始形成品牌意识,但还是不成熟和模糊的,并且带有盲目性,这集中体现在宣传投放的混乱和无序上。一般这些企业缺乏专业的品牌建设人才,媒体与这些企业的合作达成主要基于以下几个原因:企业试试看的心理;媒体与相关负责人或企业主的关系;中小企业对于标杆品牌的模仿、跟风。其次,很多压缩机企业的产品定位不清晰,产品缺乏个性化,导致品牌也定位不清,什么热门做什么,什么赚钱做什么,根本没有完整的产品战略,更无品牌战略。

  稍微运作好点的企业品牌在行业内虽然具备一定的知名度和美誉度,但还不够强势,不足以影响到客户的购买意愿。一个企业到底要不要进行品牌延伸,不能一概而论。恰当的品牌延伸不仅可以发挥品牌资产的最大效应,更能够增强企业抵御市场风险的能力。但是品牌延伸需有度,这个度就是品牌关联性,超越了这个度,企业的品牌资产就有被稀释的危险。一些中小企业在自身品牌号召力有限、终端用户品牌忠诚度不高的情况下进行品牌延伸,就具有很大的风险,需要三思而后行。比如中端没做好,就去做高端市场;整机没形成强势品牌,就去涉足电机、后处理;压缩机还没做好,就去开发真空泵 ……

  再者,现在很多压缩机企业的产品质量和性能与同行差异性不大,然而同质化却相当严重。产品同质化过于严重是目前大多数压缩机企业陷入困境的主要原因。企业在市场中生存,没有同质化的竞争是不可能的,但如果太多、太滥,势必会引发价格战等恶性竞争,使企业利润率直线下降,有时甚至还得亏本经营。所以,如想获得更好的发展,首先就必须明确企业自身的竞争优势到底在哪里。企业如何调整定位尽量避免陷入过多的同质化竞争怪圈?企业在经过多年的运作后,无论该企业盈利能力如何,都会形成一种较为固定的运营模式。

  在这些固定的运营模式中,很可能有些项目是不赚钱也不为企业带来较大附加值的,在企业运营的管理上也有些流程可能是多余的,但由于企业经过多年的运作,已经形成一种习惯,出现一些视觉盲点,使得企业只是去适应它们的存在而不去改进它们,甚至还会觉得改变它们会很不适应,会影响企业的正常运行。殊不知,往往正是这种惯性思维一直在阻碍企业获得更好的发展。

  很显然,必须找出适合自己的 “ 过冬 ” 方法。

  任何事物都遵循优胜劣汰的原则,这个寒冷的冬天就是最好的试金石。广大压缩机企业只有寻求精细化的营销方式,开源节流,树立信心,调动一切有效资源,扎实苦练内功,才是唯一的选择。

  回过头看看我们自身的企业,小农经济的影响带来的行为上的变化就是缺乏创新和开拓,面临不同以往的市场竞争态势和行业形势,意识上似乎还未得到充分的唤醒。

  对于压缩机行业大多数企业来说,当前的增长其实存在着致命的结构性缺陷,这也就意味着,增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻不在威胁着我们,面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略,将会招致难以估量的损失。为此,中小压缩机企业只有去开发更多具有话题性和影响力的产品与业务,去建立商业生态系统,去整合资源增强自身造血功能,促进优势的再生,最终才有话语权。虽然平时许多企业一直顺风顺水,造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视,或者还没有解决的紧迫感,但市场危机到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁,严重的会影响企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题找出来,一个一个的解决它们,譬如生产中的脱节,资源的重叠浪费,人员的不合理搭配,再者就是员工忠诚度等等。

  实际上,企业在这个时期面对的困难不只是领导者一个人的困难,也是所有员工的困难,企业家不要把经济危机变成自己的危机,要让员工知道这个危机是大家的危机,让他们知道只有大家和企业绑定在一起才能成功度过它,想要顺利度过难关并实现企业及自己的价值就需要全体员工的一起努力。市场危机不止是对企业的一个考验,同时也是对员工的一个考验。

  当前,虽然环境极其恶劣,但企业应该拥有足够的信心。

  信心是一切的基础,有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分,谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心,加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。

  当企业拥有足够的信心时,并积极地行动找准发展定位,实现战略转型。趁着在 “ 冬天 ” 里的时机,去整合力量,从研发聚焦、生产聚焦,到推广聚焦、营销聚焦,改变我们企业在整个产品价值链当中始终处于低端、被动的地位,改变发展层次非常低的现状,开拓新的市场和应用领域,在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。

  我们应该更加明白创新的迫切性。计划赶不上变化不可怕,怕的是以过去的成功拒绝今天的变化,以今天的情况推断未来的发展,以战术的方法代替战略的规划。

  现如今,资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要,打破既有的价值观念和传统的思维模式,把加工交给别人,自己跑市场、树品牌、整合产业链、建构价值链。企业要不断以跨界思维提升销售力与市场力,要进行有效扩张,将营销进化和体验优化放在市场最前线。企业家必须让自己和团队在创新的过程中动起来,企业内部流程和管理方式的改变也是创新,要让企业维持动态,在春天到来时去迎接新的挑战,为未来的发展蓄积力量。

  几乎所有的企业老总都希望自己的企业有一天能够在行业内做大、做强,把自己的企业做成百年企业,让自己的品牌成为百年品牌。如果说差异化竞争让企业得以生存,那么企业要获得更大的发展,做强做大,那就不是单纯的差异化营销能够解决了。中小压缩机企业需要借力,自己再加力,这样才能双保险,那么,到底往哪走呢?无外乎三种情况:

  做减法

  在一个趋势干掉规模的时代,走好选择的路,别选择好走的路。

  对业务结构进行了全面梳理,压缩、剥离不重要的业务,突出重点和潜力业务,从增强自身造血功能出发,整合资源、设计流程、优化模式、构建业务的生态系统和价值链,变身高富帅。

  现实中可发现许多压缩机企业过分相信自己的能力和技术优势,尤其是中小企业根本就不懂战略。所谓的战略只是一个简单的想法或打算,走一步看一步是绝大多数老板的做法。成功了不知是怎么成功的,失败了不知是怎么失败的例子非常多。多年来一贯甚至很多时候都重复以往的模式和经验,对市场的需求变化缺乏敏感性,在自身资源达不到的情况下,没有寻求合作的意识,创新动力不足,眼光还只局限于企业内部的生存或小富即安上,随着形势的发展,有被逐步边缘化的趋势。

  做加法

  竞争的残酷性和多元化发展,使得企业在这方面有了较高的觉悟。企业的主要精力集中在市场的拓展、产品的研发、质量的提升和财务管理上。通过依靠企业自身的积累慢慢发展,也有了借势借力、整合资源的想法和打算,有变革和创新的决心,但行为方式上快慢不等、决策水平有高有低。

  目前,压缩机市场竞争激烈,产品同质化、利润率低下等是老板们最为痛苦和烦恼的问题。加法经营和减法经营是传统经济发展的常规模式。

  做乘法

  企业的乘法经营则具备知识经济的特征,尤其是现阶段流行的 “ 轻资产运营模式 ” 。它也是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略,通常以建立良好的资源管理系统为平台,通过资本运营来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自由资本经营相比,可以获得更强的盈利能力,更快的速度与更持续的增长力。

  特点:资产规模 —— 倾向于小;资产质量 —— 倾向于精;资产重量 —— 倾向于轻;资产形态 —— 倾向于软(无形);资产投入 —— 倾向于少;资产价值:静态或分散时 —— 小,动态或整合时 —— 大。

  轻资产运营的要件:基础 —— 核心能力;依托 —— 智慧(知识);利器 —— 品牌;要素 —— 客户关系;法宝 —— 业务外包;要务 —— 质量控制;关键 —— 业务整合;捷径 —— 价值链定位。

  在乘法经营中,企业家不再局限于自己有多少员工,有多少设备,没有围墙的 “ 虚拟经营 ” 是其显著特征。企业家借助资本的力量,对行业进行整合,力求企业价值最大化和财富增长高速化。企业拥有资本,可以进行宏观的市场布局,充分整合行业的产品资源和市场资源,借助社会商业性渠道网络优势和风险投资带来的放大了的资本效应,快速复制和并购、重组,创造出一个财富神话!压缩机行业,陕鼓是最好的例子,但这对占据压缩机行业大多数的中小型企业来说,难度有些过高。

  总之,企业到底往哪走必须尽快明确,即使已经在做的,面对压缩机行业新形势是否应该调整或者有变革的决心,已容不得半点耽误了。

 

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