中国制造 2025 等政策密集出台，国内经济步入新常态，新时期中国制造企业该如何发展？制造企业延续从单一制造到 “ 制造 + 服务 ” 再到跨界融合的发展轨迹，要根据企业自身的阶段选择发展道路。专注于制造的企业需要构建以客户为中心的敏捷制造，延伸拓展的企业需要推动以产品、客户价值诉求和知识经验为核心的服务转型，跨界融合的企业需要打造以多方协同为基础的价值网络。
　　 中国经济在经历 30 年高速增长后， GDP 将维持在 7% 左右的中高速增长的 “ 新常态 ” ，制造企业产品利润降低，同时模式创新难以取得突破， “ 如何赚钱 ” 成为企业关心的核心问题。企业是逐利的 ，逐利是企业开展业务的目标和动力，因此企业的核心需求围绕如何增加利润，根据赛迪顾问企业咨询经验，企业普遍存在的需求是提高业务的附加值和拓宽业务面，提高业务附加值主要包括开发卓越的产品和向服务转型，这两方面都是为了增加原有业务的利润，业务面不变但附加值提高了；拓宽业务面主要是跨界融合发展，是由于原有业务利润低，企业主动寻求跨界发展利润高的的新业务。
　　 一、制造企业需求
　　 （一）开发卓越产品的需求
　　 目前部分行业产能过剩，产品同质化现象严重，拥有卓越的制造企业才能摆脱同质低价竞争，开发卓越产品是市场需求。同时产品是品牌的核心，成功的企业品牌都会拥有卓越的产品，卓越产品对于制造企业十分重要。卓越产品拥有更高的产品附加值，可以给企业创造更高的利润；卓越产品是提高企业竞争力、争夺市场份额的重要保证，是打造企业品牌的基础，品牌企业对于卓越产品的追求孜孜不倦，永不停息。苹果公司的 iphone 、 ipad 、 ipod ；百事可乐公司的百事可乐； ABB 公司的机器人、变频器；施耐德的低压配电开关、断路器；西门子公司的燃气轮机、 CT 、洗衣机、冰箱，一个个卓越的产品的不断积累，塑造了成功的企业品牌。
　　 （二）向服务转型的需求
　　 新阶段消费者需求变得日益苛刻，呈现定制化、服务化的发展趋势，服务要求越来越多，单个产品已经难以满足消费者个性需求，企业由产品竞争转变为服务竞争，依靠优质的服务吸引和保持客户并最终取得优势成为重要的竞争手段。随着消费者需求的变化，服务的本质已悄然改变，服务的本质不再只是产品的附属，其地位上升到和研发、营销和生产同等重要的位置，成为衡量制造企业竞争水平的重要标志之一。向服务转型成为许多制造业企业的需求。三一重工董事长梁稳根对外公布企业正在着力推动由单一装备制造向装备制造业加综合服务业的转型；杭氧集团投资组建成立了工程成套公司实施项目总承包商（ EPC ），推动从 “ 传统制造业 ” 向 “ 服务型制造业 ” 转型升级。服务转型大势所趋。
　　 （三）跨界融合发展的需求
　　 优秀的制造型企业，除了拥有卓越的产品和服务外，还需要引进新的创新业务，这就是跨界融合的需求。比如，制造型企业想发展供应链金融、发展电商、涉足保险等等。跨界融合是企业拓展新领域的重要手段，帮助企业实现业务面上的突破，从现有业务领域扩展到新的领域，将业务单一经营模式改变为多元发展模式，从本土企业发展为跨国企业，实现业务扩张的目的；跨界融合发展是企业综合实力的体现，是企业整合各方资源能力和创新能力的体现，是企业集团化发展的重要手段之一。民营企业正泰电器成为民商银行最大的股东；水泥巨头红狮集团入股杭州银行；中航工业启动大型综合航空主题乐园项目 “ 航空大世界 ” ，涉足文化旅游业；宝钢布局互联网金融平台。这些例子说明我国大中型制造业在努力突破企业现有业务，探讨如何能够从现有的小圈子扩大出去，探讨如何能够延伸和扩大现有客户群，使现在的小圈子变成一个大圈子。跨界融合已经成为部分中国制造型企业的发展需求。
　　 二、制造企业发展思路
　　 坚持敏捷制造发展原则。 2025 年的中国依然会有部分制造企业只涉足制造，其首要目标是把 “ 制造 ” 做好，敏捷制造成为发展方向。敏捷制造是运用信息技术等手段打通企业内部各环节，实现生产敏捷化、产品研发敏捷化、运营管理敏捷化。卓越产品的研发是抓住客户需求的敏捷研发，然后进行敏捷生产，敏捷运营和管理，满足市场对卓越产品的需求。
　　 坚持服务转型发展原则。消费者服务化的需求要求制造企业向服务转型，制造企业发展到中级阶段将摆脱单纯制造，发展为 “ 制造 + 服务 ” 的新模式，制造企业需要坚持服务转型的发展原则才能满足日益多变的消费者需求。
坚持多方协同的发展原则。跨界融合、多元发展进一步延伸制造企业业务范围，需要打造以多方协同为基础的价值网络。现代技术的演进使得地域和产业边界逐步融合，制造企业发展到后期阶段将实现跨界跨地域的多方系统、在全球范围协同制造并构建全球化的价值网络。
　　 三、制造型企业发展方案
　　 （一）构建以客户为中心的敏捷制造
　　 发展敏捷制造要采用模块化研发方式和大数据分析手段实现敏捷研发。敏捷研发首选要以大数据为手段分析客户需求，基于真实的客户需求采用柔性化、模块化的产品设计方法重组研发流程和工艺过程，使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变，做到以客户为中心，并借助仿真技术可让用户很方便地参与设计，从而快速地生产出满足用户需求的产品，实现敏捷研发。
　　 发展敏捷制造要采用虚拟公司的模式不断重塑组织结构和运营模式实现敏捷运营。敏捷运营是采用多变的动态组织结构，利用信息技术以最快的速度集中企业内部和外部各方资源优势，构建虚拟公司，按照市场新需求重新建造自己生产经营过程，企业利用自身动态的经营模式筹建各式各样的虚拟公司，每类虚拟公司将应对一种类型的市场需求，做到根据客户需求灵活改变企业运营，真正实现敏捷组织和运营。
　　 发展敏捷制造要采用智能制造技术不断提高生产柔性实现敏捷生产。敏捷生产要充分利用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产，智能制造技术、 IT 技术、各种传感器、高柔性、可重组的设备被广泛运用在生产线上，产品与设备、设备与设备、设备与员工之间实现高度互联，生产效率不断提高，专用设备回收和人工等费用被降低，最终实现敏捷生产。
　　 发展敏捷制造要利用信息技术构建高度集成的管理系统实现敏捷管理。敏捷管理是建立新的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成，管理过程被标准化、结构化和系统化，并充分利用各种资源，构建生产技术、管理和人相互协调的系统，实现敏捷管理。
　　 （二）推动以产品、客户价值诉求和知识经验为核心的服务转型
　　 向服务转型要以产品为核心开发增值服务。产品依然是企业核心，居于产品全生命周期（甚至延长周期）创新开发包括备品备件、故障处理、维修保养、定期维护、质保期延长、专业培训、设备租赁等等增值服务，有资料显示，增值服务可以将合同值提高至十倍，增值服务成为以产品为中心的附属产品带来利润，同时是帮助企业牢牢抓住客户重要手段。美国丹纳赫集团旗下哈希公司，把水质分析仪相关的增值服务（培训、保养校准、维修等）当做产品销售，通过优质服务带动产品销售，抓住客户，哈希在水分析市场市场份额连续多年稳居第一。
　　 向服务转型要以客户价值诉求为核心转变为综合解决方案提供商。企业已不再是产品提供商而成为服务提供商，产品被整合为整个服务的一部分， “ 以服务为中心的解决方案 ” 成为企业经营的核心。在企业自身的产品和服务能力在不能完全满足服务合约需求时，企业需要将价值链上下游合作伙伴的产品及服务无缝嵌入整个解决方案，成为全方位解决方案提供商。
　　 向服务转型要以成熟的企业运营管理知识和经验为核心，向客户提供专业化服务。与传统服务不同，专业化服务的企业不再依靠自身原本的产品，而是将制造企业领先的研发设计、供应链整合、运营管理、渠道构建以及战略规划等相关的知识和经验作为核心，输出给其他企业。企业的收益来源不再是产品销售，而是专业化服务管理费用和人工费用。 IBM 是典型代表， IBM 整合自身软硬件产品，逐渐发展为基于大数据、云服务等信息技术综合解决方案提供商。同时， IBM 依托自身成果转型的经验和丰富的管理知识，发展为全球最具影响力的企业管理咨询公司之一。
　　 （三）打造以多方协同为基础的价值网络
　　 打造价值网络要以客户价值为核心建立价值创造体系。价值网络是一个价值创造体系，整个价值网络的价值是不断增加的，而不仅仅是价值在不同网络节点之间的传递。因此，价值网络中各成员应改变单纯目标利润利己导向的价值观，要更重视整体价值的创造，把为客户创造价值作为目标，构筑价值网络的竞争优势，为成员带来利润。
打造价值网络要采取多方协作、合作共赢的发展策略。价值网络通过成员公司间的相互关系联接成一个动态、有机的价值创造体系。单个成员的行为和选择要与价值网络主体方向保持一致，价值网络成员建立的相互关系不是零和博弈，而是基于双赢的思想的密切合作，成员公司之间建立的合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和成果。
　　 打造价值网络要以塑造核心能力为主要手段。价值网络强调成员公司核心能力的优化整合，发挥成员之间的协同效应，以最有效地实现客户价值。成员企业要从提高自身核心能力和竞争力出发，从功能与成本的比较中，研究在哪些重要的核心环节自己具有比较优势，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势或非核心的一些环节分离出去，利用市场寻找合作伙伴，共同完成这个价值过程。